Руслан Шостак: "Обманывать мы не собираемся"

Семь лет назад днепропетровский бизнесмен Руслан Шостак приступил к созданию сети розничных магазинов «Ева», Varus и Varus Express. Он сделал ставку на розничный бизнес, поскольку считал его самым интересным и перспективным на отечественных просторах. Рискнул и не прогадал. По итогам 2008 года объемы продаж в его сетях превысили 1,4 млрд грн. Сеть магазинов для женщин «Ева» является одним из лидеров в своем сегменте рынка, она прочно закрепилась в Восточном и Центральном регионах страны и уже начала активно завоевывать столицу. На территории Украины работает 121 «Ева», 6 магазинов Varus и 22 магазина Varus Express.

Дружественный бизнес

Свой бизнес-путь Руслан Шостак начал в далеком 1993 году. Вместе с партнером и другом Артемом Атаманчуком он учредил компанию, которая занималась импортом детского питания из Польши. 

 -Мы пошли на риск и первыми завезли в Украину фруктовое, а также лечебное детское питание, значительно отличающееся от отечественного и по качеству, и по цене, - берет слово Руслан Шостак. Работа в узкой и на первый взгляд ничем ни примечательной нише позволила избежать многих проблем, характерных для бизнеса 1990-х.. Спрос на наш товар был большой. Поэтому буквально за несколько лет компания стала лидером продаж детского питания на украинском рынке.

В 1996 году мы пришли к выводу, что бизнес необходимо расширять, и вложили средства в производство продукции на Херсонском заводе детского питания. Это было крупнейшее в СНГ предприятие в данной нише, но оно нуждалось в срочной реконструкции и переоборудовании. Реанимировав завод, приступили к выпуску фруктового пюре, соков и смесей под торговыми марками «Карапуз» и «Малыш». Кроме того, мы организовали собственную дистрибуционную группу по продаже импортных марок детского питания. Дела шли хорошо, пока не грянул дефолт 1998 года. Спрос на детское питание резко упал в два раза, и компания оказалась в сложной ситуации. К 2000 году удалось вывести предприятие из кризиса, но я решил не заниматься дальнейшим развитием этого направления.

 - Вы сознательно отказались от успешного бизнеса?

 - Я сделал осознанный выбор, поскольку считал и до сих пор убежден, что ритейл — быстро растущий, перспективный и самый интересный бизнес в нашей стране. Именно это направление позволяет иметь знакомства практически во всех сегментах и отраслях рынка, а значит, моментально реагировать на изменение предпочтений потребителей. Разделив в 2000 году бизнес с Артемом Атаманчуком, я вместе с двумя новыми партнерами взялся за развитие сети детских магазинов «Карапуз» и супермаркетов «ПИК». Но сотрудничество оказалось непродолжительным, и уже в 2002 году один из партнеров предложил выкупить наши доли в бизнесе. Мы не возражали, поскольку загорелись новым проектом — развитием розничной сети дрогери. Именно так называется формат магазинов «Ева». Розничные точки данного типа впервые появились в Германии в 70-х годах ХХ века, в них можно было приобрести товары повседневного спроса, за которыми раньше приходилось отправляться в большие торговые центры. В дрогери продавались косметика, парфюмерия, бижутерия, текстиль, средства гигиены, бытовой химии. Потом ассортимент расширился за счет игрушек, подарочных сувениров, фототоваров, посуды и прочих мелочей.

Изначально формат магазинов «Ева» отличался от нынешнего, поскольку у нас было собственное видение того, как должен выглядеть дрогери в Украине. «Евы» позиционировались как «магазины товаров для дома», в которых потребитель сможет найти все, что необходимо для создания уюта и комфорта в своем жилище. Со временем мы частично сменили концепцию, ориентируясь на опыт западных сетей, где акцент делается на товары для прекрасной половины человечества. Расширили ассортимент, чтобы женщины могли приобрести в наших магазинах не только продукцию для дома, но и для себя лично. Проводя коррекцию формата, мы также учитывали особенности ментальности украинских женщин, их образ жизни, тип мышления, которые значительно отличаются от жительниц западноевропейских стран. Таким образом, за шесть лет сеть «Ева» эволюционировала, став специализированной и ориентированной на женскую целевую аудиторию. Сейчас у нас в Украине 142 собственных магазина, каждый из которых открывался с нуля в арендованном или купленном помещении.

 - Как за семь лет удалось открыть такое количество магазинов?

 - Конечно, не обошлось без привлечения кредитов. К тому же помимо открытия магазинов с нуля мы покупали конкурентов. К примеру, в октябре 2008 года приобрели украинское дочернее предприятие российской парфюмерно-косметической сети «Арбат-Престиж». У сети «Арбат-Престиж», как и у многих других российских ритейлеров, пытавшихся закрепиться на рынке Украины, дела не пошли. Для россиян, привыкших к высокой марже у себя на родине, оказывается большим сюрпризом, что в нашей стране сети работают с меньшими наценками. Кроме того, «Арбат-Престиж» столкнулся с дефицитом кадровых ресурсов и довольно жесткой конкуренцией со стороны отечественных ритейлеров. Россияне решили свернуть бизнес в Украине и предложили нам сделку.

 - Как думаете, почему договаривались именно с вами, а не с «Космо» или «ДЦ»?

 - Честно говоря, мне неизвестно, велись ли переговоры с кем-то помимо нас. В любом случае, наверное, мы просто среагировали быстрее, чем конкуренты. Дело в том, что во многих компаниях с иностранными инвестициями решения принимаются достаточно долго. А у россиян не было времени ждать.

 - В таком случае наверняка удалось поторговаться?

 - Даже не сомневайтесь.

 - Тем не менее открытие собственных магазинов и покупка конкурентов требуют много денег. Не легче ли продавать франшизу?

 - Легче не значит — лучше. Франчайзинг — интересный вид экспансии, но требует очень серьезной проработки технологии. Операторы рынка, желающие приобрести франшизу, как правило, менее профессиональны в своей работе. Поэтому вывести их на необходимый уровень можно только при помощи четко прописанных стандартов. Украинские торговые сети пока не могут формировать такие технологии.

Каждому по потребностям

 - Ассортиментный ряд в магазинах «Ева» не одинаков. Товар, продающийся в одном магазине, может не быть представлен в другом.

 - Ассортимент формируется в зависимости от расположения объекта. Жители крупных мегаполисов, таких как Киев, Днепропетровск, Донецк, Одесса, Харьков, более платежеспособны. Соответственно, и товар там размещаем подороже, особенно в центральных районах городов — косметику и парфюмерию премиум-класса, дорогую посуду и текстиль. В спальных районах такой ассортимент пользуется значительно меньшим спросом, поэтому там делаем акцент на товары для дома и косметическо-парфюмерную продукцию среднего ценового сегмента.

Три года назад наша компания открыла представительство в Китае: мы решили сами работать с местными производителями. Это позволило достичь конкурентных цен за счет уменьшения себестоимость продукции. 
Решение об открытии представительства было принято на основе анализа наших продаж. Мы видели, что покупатели хорошо раскупают товары «китайской группы». Поэтому отправили в Поднебесную нескольких сотрудников для поиска партнеров. Прежде чем приступить к полноценному сотрудничеству, каждую из китайских фабрик мы тестировали на пригодность, делали пробные отгрузки продукции. Неоднократно качество нас разочаровывало, приходилось утилизировать товар. Прошло около года, прежде чем мы смогли найти надежных партнеров и стали получать стабильные поставки требуемого качества.

 - Как отреагировали посетители на незнакомую продукцию?

 - Спрос на китайские товары очень хороший. К тому же у нас есть несколько экспериментальных магазинов «Ева», где мы поочередно вводим новые группы товаров. Если на них есть спрос, расширяем поставки и в другие торговые точки.

В ближайшее время собираемся увеличить ассортимент за счет парафармацевтической продукции. Это всевозможные товары для здоровья и фармация — аромамасла, средства для похудения, лечебная косметика и пр. 

 - Насколько легко удается внедрять изменения?

 - Ритейл — слишком молодой бизнес для нашей страны, поэтому профессиональные подходы к менеджменту еще не успели сформироваться. Одной из самых сложных задач в процессе становления нашего бизнеса было создание сплоченной команды. Учитывая специфику работы с клиентами, многие менеджеры, работавшие в других отраслях, не всегда оказывались успешными в розничной торговле. Единственный выход — обучение кадров. Например, наши топ-менеджеры проходят стажировку в Западной Европе и США за счет компании, а потом становятся бизнес-тренерами для своих подопечных, обучая их лучше привлеченных консультантов.

Еще одна проблема — текучесть кадров. Чтобы ее решить, необходимо доказать людям, что они незаменимы, и обеспечить им профессиональный рост. С этой целью на базе компании был создан Центр развития персонала, включающий Школу торговли и Школу менеджмента.

Чтобы новый сотрудник сразу влился в коллектив и был максимально эффективен, к нему прикрепляется наставник. Таким образом, каждый новичок обучается по индивидуальному плану, благодаря чему в сжатые сроки проходит испытательный срок и приступает к полноценной работе. Весь персонал периодически проходит аттестацию, которая позволяет определить не только профпригодность сотрудников, но и эффективность работы Центра обучения.

Кроме того, мы проводим конкурсы между торговыми точками и отдельными работниками. Фотографии лучших размещаем на стендах в центральном офисе и в торговых залах магазинов. Таким образом, помимо материальной выгоды человек получает моральное вознаграждение, и его успех становится стимулом для других сотрудников работать эффективнее и быть лучше.

Место встречи с потребителем

 - По каким параметрам вы выбираете место, где будет расположен очередной магазин?

 - Открытие любой точки начинается с анализа ее месторасположения. Два года назад нашими топ-менеджерами была разработана унифицированная схема открытия магазинов, согласно которой перед открытием точки проводится подробный анализ ее потенциальной прибыльности. Сначала специалисты компании оценивают стоимость средней покупки, количество посетителей и прочие параметры. Потом выясняют сумму средств, необходимую для введения магазина в эксплуатацию, после чего принимается окончательное решение.

 - А близость конкурентов учитываете?

 - Мы отслеживаем данный параметр, но наличие конкурентов нас не останавливает. За счет более низких цен обороты наших магазинов от этого не страдают. Бывает, конечно, что месторасположение оказывается не таким выгодным, как предполагалось. Но поскольку, большинство торговых площадей мы арендуем, это позволяет закрывать неэффективные магазины с минимальными потерями. Эта практика очень выручает в нынешнее кризисное время. Мы закрыли несколько нерентабельных магазинов (в Донецком, Луганском, Киевском регионах) и открыли такое же количество в более перспективных районах.

 - Помимо месторасположения, что еще важно для эффективной работы магазина?

 - Хорошо налаженная поставка товаров. Поскольку экспансию в регионы в значительной мере ограничивает большое количество поставщиков, которые обслуживают эти магазины, мы решили построить собственный логистический центр. Теперь магазинам приходится ежедневно сотрудничать уже не с десятком партнеров, а только с одним — с центром. Это улучшило взаимоотношения и с поставщиками — им также теперь удобно работать только с одним центром.

Санация

- В связи с чем было принято решение о проведении санации на вашем предприятии? 

 - Насколько вы знаете, в конце 2008 года банки приостановили кредитование многих украинских компаний: практически полностью свернули финансирование, в одностороннем порядке меняя условия кредитования в сторону увеличения процентов за пользование кредитами, выдвинули требования о досрочном расторжении договоров и возврате кредитов. Чтобы выйти из сложившейся кризисной ситуации, руководство нашей компании еще в октябре предприняло необходимые действия для стабилизации положения.

Мы разработали антикризисные меры, включающие оптимизацию и сокращение затрат, закрытие магазинов с неприбыльной деятельностью, изменили графики работ на отдельных торговых объектах, согласовали с поставщиками и изменения условий поставок товара и услуг на более льготные. Но они не дали нужного эффекта, поэтому мы решили воспользоваться законным способом отсрочки требований кредиторов, чтобы за данное нам время оздоровить предприятие.

Оздоровление в период санации будет происходить за счет оптимизации финансовых расходов, связанных с привлечением заемных ресурсов, которая должна возникнуть в результате нового витка переговоров с финансовыми учреждениями. 

Также мы планируем уделить внимание приведению арендной платы к приемлемым ставкам, жесткому бюджетированию и контролю эффективности деятельности существующих магазинов.

То, что мы находимся в процедуре санации, не исключает открытие новых магазинов, проекты которых были на 60-70% профинансированы до кризиса и закрытие убыточных точек.

 - Не боитесь ли вы идти на подобный шаг? Ведь, по сути, этот институт пока что мало развит в Украине и ему существуют альтернативы…

 - Мы не боимся идти на подобный шаг, поскольку уверены, что данный режим оптимален, чтобы сохранить стабильность компании в условиях кризиса. Мы также получаем возможность направить высвободившиеся от уплаты банкам финансовые ресурсы на оплату существующих задолженностей поставщикам за товар и услуги; возобновив регулярность и полноту поставок товара в магазины сети.

Мы уверены, что санация позволяет стабилизировать деятельность и сохранить партнерство с поставщиками в период кризиса. Кроме того, с каждым поставщиком ведется индивидуальная работа согласно договорным условиям и регламенту санации. Обманывать мы не собираемся. Мы рассматриваем только один вариант: реализацию плана санации и полное оздоровление в течение одного года.

Источник: All Retail