Организация эффективной логистики для розничной сети (Часть 2)
Практика показывает, что распределительные центры (РЦ) становится неотъемлемым звеном сетевых торговых компаний. Попробуем разобраться, что таит в себе открытие РЦ и как не потерять, а заработать на его управлении.
1. Исходные данные. Открытие РЦ, прежде всего, связано с определением исходных данных для его функционирования: какой товар (физические свойства товара: требуются ли какие- либо температурные режимы, режимы влажности для хранения и обработки товара), объемы товарных потоков и их интенсивность, количество обслуживаемых клиентов (магазинов) и их география, типы обслуживаемого транспорта. Исходные данные являются очень важной информацией, так как именно качество подготовки этих данных может помочь избежать ошибок при организации РЦ, которые в будущем обязательно приведут к дополнительным финансовым расходам. Очень важным при организации РЦ является необходимость организации температурного режима складе. Для торговых сетей, занимающихся продуктами питания, необходимо на РЦ иметь несколько температурных режимов или несколько РЦ с разными температурными режимами.
2. Арендовать или строить. Как правило, на Украине для организации РЦ складские площади арендуются и в очень редких случаях строятся собственными силами. Строительство собственного склада достаточно капиталоемкий процесс, требующий очень хорошей стратегической, операционной и экономической подготовки со стороны менеджмента компании.
Стратегия строительства собственного склада имеет несколько недостатков, таких как: отвлечение капитала и фокуса менеджмента от основного направления бизнеса, риски строительства и сдачи в эксплуатацию складского терминала, нестабильная ситуация на рынке ритейла и торговли, не дающая возможность составить долгосрочные прогнозы развития торговой сети (10-15 лет). Более доступным и быстрым вариантом открытия РЦ является аренда складских площадей. Арендатору необходимо подбирать склад, максимально удовлетворяющий все особенности и специфику его бизнеса. Идеальный вариант сотрудничества торговой сети и девелопера – это когда на этапе проектирования склада – будущего РЦ, уже учитываются все потребности (как текущие, так и перспективные) торговой компании по схеме «built-to-suit». К сожалению, подобные проекты – большая редкость на Украине, так как украинские компании редко могут себе позволить подписаться под built-to-suit контрактами, которые, как правило, содержат неизменные (а чаще – ухудшающиеся) условия для арендатора в долгосрочной перспективе. В связи с этим девелоперы строят «универсальные» склады, и если арендатором становится розничная сеть, то это, безусловно, только увеличивает расходы на запуск и дальнейшую эксплуатацию РЦ, а, с другой стороны, не «сковывает» компанию-арендатора длительным контрактом, оставляет у нее стратегическое право выбора и дает возможность оперативно реагировать на изменение конъюнктуры рынка. При аренде «универсального» склада необходимо учитывать то, что процессы на РЦ ритейлера характеризуются высокой интенсивностью и значительными объемами обрабатываемых грузопотоков.
Такая особенная интенсивность работы требует высокой надежности складского оборудования: доклевелеров, ворот, шлагбаумов, аккумуляторной, пропускных пунктов для персонала, стеллажных систем и пр. Прилегающая территория складского терминала должна включать значительные площади для беспрепятственного маневрирования транспорта и организации парковки грузовиков, ожидающих разгрузки или загрузки, а также дополнительных площадей для хранения поддонов, прочей тары, расходных материалов, архивов «первичной» документации. Планировка склада также должна учитывать особенности протекания внутрискладских процессов логистики ритейлера, таких как увеличенная зона экспедиции, проезды для техники, зоны хранения для штабелируемых грузов и поштучной отборки, достаточные площади подсобных помещений для персонала и т.д. Все эти требования предполагают дополнительных инвестиций, и это зачастую становится основным камнем преткновения в переговорах между ритейлером и арендодателем.
При аренде РЦ необходимо предусмотреть наличие дополнительной территории для организации возвратов (товаров и оборотной тары) с магазинов, что, кстати, повышает эффективность использования транспорта на кругорейсах и получения дополнительных выгод. Аренда склада с температурным режимом – отдельный вопрос. Складов с температурным режимом для аренды в Украине очень мало, и вести переговоры о приемлемых для ритейлера условиях по их аренде, даже в условиях кризиса, крайне непросто. А напомним: если речь о продуктовой торговой сети, то востребованы терминалы для обработки таких товарных категорий:
- conditioned (температура +14 +18)
- fresh (температура +8 +13)
- chilled (температура +2 +6)
- frozen (температура -18 -25)
3. Оснащение РЦ. Для запуска РЦ в работу необходима покупка и установка складского оборудования, а также покупка/аренда складской техники. Покупка стеллажной системы в практике аренды складов осуществляется за счет ритейлера, но кризис внес свои коррективы во взаимоотношения между ритейлером и девелопером, и последние, в свою очередь, чтобы сдать вакантные складские площади, соглашаются на различные варианты уступок в этом вопросе. При принятии решения о покупке или аренде складской техники необходимо позаботится о сервисном обслуживании техники. Практика показывает, что при аренде техники степень влияния на поставщика значительно выше, и в случае возникновения поломки устраняются гораздо быстрее, так как имеет место обоюдная заинтересованность сторон. Стоимость аренды техники обходится дороже (удорожание на 3-х летнем периоде составляет 30-50%), чем покупка собственного парка, но при аренде у оператора склада есть гибкость в выборе различных моделей и сравнении их эксплуатационных особенностей. Оптимальным вариантом часто является совмещенная система эксплуатации складского оборудования, когда часть техники находится в собственности, а часть – в аренде, что обеспечивает хорошие показатели т.н. «total cost of ownership», надежность и мобильность парка и хороший «service level» от поставщика складской техники.
4. Организация внутрискладских процессов. Организация процессов работы на складе является одним из самых сложных этапов организации распределительного центра. Режим работы РЦ ритейлера, как правило, – 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. В работе склада задействовано большое количество персонала, что требует высокой организации технологического процесса и качественного менеджмента. Особенностью работы распределительного центра является большое количество операций, связанных с отборкой и подготовкой сборных паллет для отправки в магазины. Процесс комплектации сборных паллет требует значительного внимания и концентрации со стороны отборщиков, что, в свою очередь, требует их качественного обучения и подготовки. Ритм работы на РЦ очень высокий, что, на начальном этапе, вероятнее всего, приведет к высокой ротации кадров, к чему необходимо быть готовым заблаговременно (технологии быстрого найма персонала, кадровый резерв).
5. ИТ-обеспечение работы РЦ. Работа распределительного центра характеризуется высокой интенсивностью процессов и большим количеством различных операций. Оборачиваемость склада стеллажного хранения колеблется в пределах 7-12 дней, и 80% общего объема обработанных грузов подлежит перекомплектации. Для обеспечения качественной работы склада необходимо применение современных систем управления складом (WMS), дающих возможность осуществлять контроль за работой сотрудников с необходимым уровнем качества и производительности; в противном случае количество ошибок, допускаемых при подготовке заказов для магазинов, может сделать работу РЦ неэффективной для сети в целом из-за высокой стоимости и низкого качества выполняемых операций. На основе ИТ-интегрированности процессов и данных на определенном этапе работы РЦ необходимо внедрение тех или иных технологий для улучшения управления запасами и значительного сокращения затрат по РЦ благодаря этому.
Подытоживая вышеизложенное, следует обозначить все плюсы и минусы наличия РЦ для ритейлера:
Преимущества:
a. Увеличение ассортимента товара в магазинах на 10-20% – за счет поставщиков, неспособных / нежелающих обеспечить логистику своей продукции самостоятельно
b. Повышение доступности товара на полках магазина на 10-15%, по сравнению с прямыми поставками по сети
c. Снижение затрат в сети на содержание персонала в магазинах (приемщики, грузчики) на 10-20%, при условии «безакцептной» приемки товара с РЦ и доле поставок с РЦ не менее 80% от общего товарооборота магазина
d. Снижение затрат на ИТ-обеспечение магазинов на 10-15%
e. Снижение затрат в канале дистрибуции на 30%
f. Обеспечение гибкости ритейлера при обеспечении магазинов товаром.
Недостатки:
a. Значительные капитальные инвестиции в организацию РЦ
b. Сложность организации работы РЦ (операционные риски)
c. Отвлечение фокуса менеджмента торговой компании от основного бизнеса – развитие, маркетинг, продажи
Важно помнить о лейтмотиве, основном назначении самого распредцентра: РЦ создается не для хранения остатков, а для поддержания непрерывного товарного потока в магазины сети и постоянного улучшения показателей такого товаропотока.
6. Еще более гибкой с т. зр. финансирования моделью касательно распределительного центра является контракт с логистической компанией по организации РЦ, которая самостоятельно строит или арендует подобные помещения, обслуживает и апгрейдит свою информационную платформу, обладает современной экспертизой в сфере ритейл-логистики. Кроме отсутствия каких-либо существенных капиталовложений на начальном этапе запуска РЦ, к преимуществам такой модели можно также отнести: возможность гибкого реагирования на изменяющуюся ценовую конъюнктуру на рынке ритейла через обновление коммерческих условий с 3PL-провайдером, пользование т.н. «сетевыми» преимуществами логистической компании (к примеру, сервисы, предоставляемые компанией для других клиентов теперь предоставляются и ритейлеру), относительно невысокие затраты при смене партнера по РЦ (как правило, shift costs с радостью берет на себя новый победитель тендера) и, самое основное, фокус на основном бизнесе сети – торговля, маркетинг, капитализация ТМ, проекты PL, экспансия, обслуживание потребителей в точках.
Если говорить об аутсорсинге как об очередной опции в цифрах, показательным является отчет одной из ведущих мировых менеджмент-консалтинговых компаний, опубликованный в конце 2007 г., согласно которому при эффективном аутсорсинге РЦ торговая сеть как клиент, может рассчитывать на:
a. Увеличение товаров на полках на 1-2% от общего товарооборота;
b. Скидки от поставщиков на 3-8% от цен, благодаря работе через РЦ;
c. Снижение затрат, связанных с информационным обеспечением работы и коммуникациям с поставщиками на 1-2% от цен (благодаря внедрению тех же EDI-технологий);
d. Увеличение уровня дохода с кв. м торговой площади, благодаря сокращению запасов на складах в точках до 5%;
e. Минимизация времени магазинов на приемку (в частности, отбраковку, актирование, возвраты и т.п.), благодаря внедрению полноценного управления запасами на РЦ, что в цифрах – примерно 1-2% от общих административных затрат магазинов и прямых потерь всей сети на некачественном товаре;
1) В данном контексте важно отметить несколько моментов: Сотрудничество ритейлер – логистический провайдер будет тем эффективнее (для обоих), чем «стратегичнее» оба будут на него смотреть. Речь и о постоянном улучшении качества услуг (service level), и о совместных проектах, связанных с дальнейшей оптимизацией расходов ритейлера на логистику и повышением уровня операционной рентабельности 3PL-оператора (к примеру, автозаказ, электронный обмен данными, включая поставщиков, безакцептная приемка в магазинах, доставки в HoReCa от имени сети и т.п.)
2) Любое логистическое сотрудничество имеет смысл измерять, отслеживать динамику ключевых показателей и (!) обсуждать цели и ресурсы для их улучшения. Речь о KPI – key performance indicators, или ключевых показателях эффективности. Для логистики вообще характерны такие ключевые показатели:
a. Качество отборок товаров на складе (= соответствие заявке) и управления запасами (вкл. регулярную инвентаризацию)
b. Безопасность доставляемых товаров (= товарный вид, целостность, с «ранними» сроками годности)
c. Своевременность поставок в магазины (= в согласованные дни / временные окна) и возвратных документов в центральный офис ритейлера
Конечно, существуют десятки других разнообразных KPI, но все они являются производными от вышеуказанных
С другой стороны, очевидно, при сотрудничестве с логистическим провайдером у компании-ритейлера возникают другого рода риски. Позвольте, во-первых, разрушить те мифы, что своя логистика – дешевле, качественнее, лучше. Ничего подобного: и у ритейлера, и у оператора работают одни и те же украинцы, наверняка, установлены похожие функционально ИТ-системы, закупки расходных материалов осуществляются у тех же поставщиков и т.д. Как говорит один наш знакомый, один из ключевых экспертов в области логистики и дистрибуции – «фанат» собственной логистики: «У меня длина кнута – короче». И в этой шутке есть большая доля правды, истинной причины, лежащей в основе решения «управлять логистикой самостоятельно».
Уважаемый читатель, решение принимать – Вам, но в одном мы убеждены однозначно: «мода» (в хорошем смысле слова) на аутсорсинг непрофильных для бизнеса направлений в Украине будет только развиваться, в т.ч. и на передачу логистической функции.
Авторы:
Дмитрий Рудюк, бизнес-консультант SLUNO
Олег Каленский, независимый бизнес-консультант
Источник: www.allretail.com.ua