Генеральный директор "Фуршет" Кшиштоф Конрады: Мы вернем лояльность потребителей

Фуршет – один из старожилов украинского рынка продуктового ритейла. Первый супермаркет сети начал работу еще в 1998 году в Киеве на Подоле, и достаточно долго компания успешно развивалась, задавая ориентиры для всей отрасли. Но уже в середине нулевых конкуренты резко ускорили развитие, и Фуршет понемногу стал сдавать позиции.

Сейчас сети Фуршет предстоят глобальные изменения — согласно стратегическому плану компании, в течение полутора-двух лет все неэффективные точки будут закрыты, остальные — переформатированы в новую концепцию, а после этого компания планирует масштабное развитие. Руководить процессом изменений будет топ-менеджер с опытом работы в TESCO и X5 Retail Group — Кшиштоф Конрады. За счет чего компания будет восстанавливать утерянные позиции на украинском рынке, он рассказал в интервью RAU.

Время перемен

— Первый обновленный магазин Фуршет открылся в Киеве на Вышгородской улице. Недавно открылся второй такой магазин на Ревуцкого. Будете дальше обновлять магазины?

— Концепция точки на Ревуцкого схожа с точкой на Вышгородской. При этом на Ревуцкого есть кафе, увеличена площадь кондитерского отдела, изменена площадь и выкладка в отделе свежих фруктов и овощей, совсем по-другому выглядит пекарня.

Мы будем внедрять совершенно новую концепцию, которую протестируем в магазине на улице Ярославская. Тут изменен ассортимент, делается упор на собственное производство, пекарню, пересмотрена ценовая политика.

Мы работали над ассортиментом и качеством, полностью поменяли подходы к организации процессов внутри магазина. Сейчас, если с утра выкладка и сам магазин выглядят прекрасно, то к моменту пиковых продаж вечером они могут не соответствовать стандартам. Это один из моментов для усовершенствования. Магазин должен соответствовать ожиданиям клиента, когда бы он ни зашел за покупками.

Кроме того, покупатели во всем мире тратят на покупки все меньше времени, за исключением выходных. Поэтому главное — организация работы и планирование, для этого мы четко проанализировали много данных. Например, изучаем, какие продукты выбирают покупатели вечером в пиковое время продаж и корректируем планограмму выкладки.

— Какие результаты работы обновленного маркета на Вышгородской?

— Мы очень довольны. Получили плюс 70% по всем показателям, если сравнивать с аналогичным периодом прошлого года. Эта концепция дала очень хороший эффект, но мы хотим еще больше проработать внутренние процессы, оптимизировать тот же план внедрения планограммы, процессы ценообразования.

— Сколько всего магазинов планируете обновить?

— На этот год планировали открытие магазинов на Ревуцкого, а также на Ярославской. Этот супермаркет откроем до конца октября. А уже по его результатам, с учетом всех корректировок, будем внедрять формат на оставшихся 77 магазинах. Нам предстоит выполнить огромный объем работ: доработать бизнес-процессы, пересмотреть ассортимент, процесс планирования, выкладки и так далее.

— Какие суммы инвестируете в обновления?

— Сумма зависит от того, какой магазин мы обновляем, но изменения предстоят масштабные: мы будем инвестировать в оборудование пекарни и холодильное оборудование. Однако идея состоит не в том, чтобы полностью все поменять внутри, а скорее, сделать магазин уютным и привлекательным для посетителя. В Украине покупатели ценят в первую очередь ассортимент и цену.

— Инвестируете в обновления собственные средства или заемные?

— Только собственные — те, которые генерирует компания. Это обычный процесс, который работает в каждой компании: инвестируем в оборот, в персонал, в процессы. И на основе инвестиций ожидаем увеличения товарооборота и прибыли.

— Какой срок возврата инвестиций в обновление магазинов?

— На данный момент мы строим новую бизнес-модель, она будет готова ко второй половине октября. Стратегия компании будет рассчитана до 2020 года. На возврат инвестиций мы закладываем срок до двух лет.

— Будете закрывать объекты?

— Есть магазины, которые с точки зрения эффективности необходимо закрыть. На ухудшение их показателей повлияло меняющееся окружение, конкуренция. К примеру, рядом открылся тот или иной ТРЦ, и покупательские потоки изменились. Мы не можем делать все одновременно, и когда доработаем новые стандарты, начнем открывать магазины опять.

— Сколько планируете закрыть, чтобы прийти к оптимальному количеству?

— В некоторые точки мы инвестируем сейчас, чтобы сохранить их до начала обновления, которое начнется с магазина в Киеве на Ярославской. Хотя будут и несколько магазинов, которые закроем. Сейчас проводим анализ, какие именно.

— Кто разрабатывает концепцию?

— Мы занимаемся этим сами, а также привлекаем международных консультантов. Этому способствует и мой опыт работы в международных сетях, и знания новых членов нашей команды. Рынок мне понятен: четко видны компании, на которые стоит ориентироваться и использовать их наработки, и какие новинки внедрять.

Мы планируем менять форматы магазинов и прийти к трем форматам исходя из ожиданий и возможностей потребителей: сити, стандарт и эконом.

— Какая сейчас средняя площадь магазинов и планируете ли ее менять в процессе изменения концепции?

— 1000 кв м. Менять не планируем, мы останемся тем же супермаркетом, формат «магазина у дома» мы не рассматриваем. В магазине сети Фуршет покупатель должен иметь возможность приобрести как продукты питания, в том числе и нашего производства, так и товары повседневного спроса.

— Вы меняете ассортимент, пересмотрели пул поставщиков?

— Поставщиков менять не планируем, но, наверное, будет пересмотр условий договоров.

— Некоторые эксперты говорили, что низкая доходность связана с неверным выбором ассортимента — малой долей высокооборачиваемых товаров. Вы пересматриваете подходы в этом направлении?

— Ассортимент – это самая главная часть в бизнесе. Делаем пересмотр и добираем оптимальный ассортимент с точки зрения стратегии компании.

— Планируете увеличивать долю собственного производства в обороте сети?

— Это будет наше преимущество. Банку горошка можно купить в любом супермаркете по примерно одинаковой цене, но свежее и качественное мясо, выпечку или кулинарию вечером купить можно не везде. Это шаг навстречу покупателю — мы готовы к его приходу и утром, и днем, и вечером. Сейчас доля собственного производства 9-10% в обороте магазина, хотим ее увеличить до 14%.

— При таком географическом охвате у многих ритейлеров возникают проблемы с логистикой. Как решаете эти вопросы?

— Пока у нас один большой распределительный центр. В наших планах — в дальнейшем открывать РЦ в регионах, чтобы разгрузить логистику и эффективнее делать поставки.

— Вы два месяца возглавляете Фуршет. Какие цели перед вами поставили?

— Увеличение прибыли, восстановление и укрепление позиций сети на украинском рынке. Мы работаем над бизнес-стратегией и определяем, что нужно менять в ближайшие три года. Цели мы только формируем, но сейчас можно точно сказать, что планируем увеличить товарооборот компании как минимум в два раза.

— Кадровые изменения в компании планируете?

— Часто руководитель приводит за собой команду, но я так не делаю. Иностранному менеджеру необходимо время, чтобы понять рынок. Последние два года я работал на России, и вижу различия этих рынков.

Лучше работать с людьми, которые понимают ментальность покупателя, чувствуют изменения на рынке.

Мне комфортнее работать с такой командой. Если я вижу энтузиазм и желание развивать компанию, то я рад идти дальше с этим менеджером, если вижу, что кто-то устал и уже не верит в успех компании — нам не по пути.

— Вы говорили, что будете менять процессы внутри магазинов, а внутри компании будут изменения?

— Да, будем перестраивать. Например, у нас пока нет такого отдела как support office — фильтра между всеми процессами, которые происходят в магазине и в офисе, это своеобразный коммуникационный отдел. В XXI веке коммуникация — самый главный вызов.

— Как будете менять мнение покупателей о сети Фуршет, как об устаревшем формате?

— Я работал в разных компаниях, и четко знаю, что следует делать. У меня достаточно информации, что не работает в компании, и как работают конкуренты. Необходимо шаг за шагом внедрять изменения во все процессы компании. Правильный ассортимент, хорошая цена и стандарты обслуживания в магазинах — и тогда нас будут выбирать клиенты.

— Какие-то маркетинговые активности планируете?

— Мы будет строить эти активности, когда будем полностью готовы,чтобы не разочаровать покупателя, которого привлекла красивая картинка. Сначала мы построим, а затем пригласим клиентов оценить.

 Расскажите, насколько отстает украинский ритейл от западного?

— Я большой разницы не вижу. За исключением наличия в украинских сетях товаров собственного производства — я такого не видел нигде.

Если говорить о техническом прогрессе, то Западная Европа уже пошла в интернет-шоппинг. Это неплохо работает: покупатель экономит свое время, топливо и предпочитает, чтобы продукты привезли ему домой. С точки зрения ассортимента и стандартов я не вижу никакой разницы.

— Фуршет первым из продуктовых ритейлеров открыл интернет-магазин. Как он работает сейчас?

— У меня принцип: сделать что-то хорошо, качественно, а потом приниматься за следующую задачу. Интернет-магазин работает только в Киеве и имеет определенное количество клиентов. Работу усложняет еще и то, что город перегружен автомобилями, так что мы наблюдаем постоянные пробки. В день интернет-магазин генерирует до 150 заказов, об окупаемости пока речи не идет. Доставка продуктов востребована только в больших городах. Я считаю, что таких клиентов еще недостаточно, чтобы инвестировать в проект. Сейчас эта задача не стоит в приоритете.

— Из продуктовых сетей кого видите конкурентом?

— Главные наши конкуренты – сети, которые делают ставку на низкую цену при оптимальном ассортименте. Конкуренция, как и в спорте, помогает дойти быстрее к цели и правильно использовать ресурсы.

— В свое время Фуршет пробовал развивать премиальные маркеты — формат Гурман. Что с ним сейчас?

— Это очень рисковое направление, не только в Украине, но и почти везде. Это направление хорошее, но оно первым страдает в кризис. Самая успешная модель сейчас — это супермаркеты, как бизнес, который не требует больших инвестиций, и оптимальные с точки зрения покупателя. Их мы и будем развивать.