Взлеты и падения Tesco: как сеть супермаркетов пережила падение прибыли на 92%
История ритейлера Tesco длится ровно век. Сейчас это крупная компания с более чем 7000 магазинов в 14-ти странах, из которых 3400 точек находятся в Великобритании. Сеть представлена самыми разными форматами: Tesco Extra — пригородные гипермаркеты, Tesco Superstore — гипермаркеты меньшего размера в торговых центрах, Tesco Metro — супермаркеты около метро и автобусных остановок, где все товары чуть дороже, Tesco Express — небольшие магазины, расположенные в основном у АЗС, где цены выше обычных. Есть также продуктовые маркеты One Stop, расположенные вдоль дорог и в сельских районах и Jacks — дискаунтеры, конкурирующие с Aldi и Lidl - пишет Retail.ru
Больше товаров, ниже цены
После окончания Первой мировой войны в 1919 году молодой летчик Джек Коэн решил открыть свое дело, выкупив армейские продовольственные излишки, которые он быстро распродал на лондонских рыночных прилавках. Уже в 1924 году Коэн начал продавать чай под собственным брендом, объединив инициалы поставщика чая и первые две буквы из своей фамилии — получилось Tesco. Первый магазин с вывеской Tesco открылся в Лондоне в 1929 году, дав начало самой крупной розничной сети Великобритании.
Первые полвека работы сети прошли под знаменитым девизом Джека Коэна — «Больше товаров, ниже цены» (Stack ’em high, sell ’em low). Tesco максимально расширял ассортимент своих магазинов, привлекая британских покупателей низкими ценами.
Тогда в Европе еще жила традиция небольших специализированных магазинов, потому товары, собранные вместе в больших супермаркетах Tesco удивляли и притягивали потребителей. Позднее этот девиз стал выступать в роли бизнес-модели для дискаунтеров, воодушевленных успехами Tesco.
Сеть быстро расширялась не только за счет низких цен, но и агрессивных поглощений конкурентов. Особенно явным захват рынка стал в 1980-х, когда Tesco купил одного из своих главных конкурентов — сеть супермаркетов Hillards.
Однако в 1990-х потребительский рынок Великобритании начал постепенно меняться. Покупатели стали обращать больше внимания на качество продуктов и меньше — на цены. Поэтому Tesco в 1993 году запустил СТМ Value, под которой стал производить все основные продуктовые категории гарантированно высокого качества. Value стал вторым по величине продуктовым брендом в Великобритании – на пике популярности СТМ принесла Tesco годовой оборот более чем на 1 млрд фунтов стерлингов.
Но обогнать главного конкурента — Sainsbury’s — и окончательно стать самой большой розничной сетью в Великобритании Tesco помогла программа лояльности. В 1995 году Tesco запустила новую программу лояльности — клубную карту (Clubcard), которая получила мгновенный восторженный отклик клиентов и в разы повысила продажи сети.
Это объяснялось тем, что ритейлер собирал данные о покупках владельцев карт и активно их использовал. Так, сеть легко обнаруживала и убирала из ассортимента товары, не пользующиеся популярностью у большинства покупателей.
Используя информацию о покупках по клубным картам, Tesco преобразовывал полки и отделы магазинов, акцентируясь на том, что интересно клиентам. На базе данных программы лояльности Tesco предлагал персонализированные скидки и награды для покупателей.
Покупая товары в Tesco, владельцы клубных карт получают баллы — обычно 1 балл за 1 фунт. Чтобы использовать привилегии карты, необходимо набрать как минимум 150 баллов. В первое время баллы можно было потратить только на покупки в магазине.
Однако в 1997 году ритейлер, уже пожиная успехи программы лояльности, открывает Tesco Bank, предоставляющий кредиты на покупку техники, одежды, товаров для дома и прочего в супермаркетах сети. Клубные карты были органично вписаны в банковскую систему Tesco. Не стоит забывать и об АЗС Tesco, на которых участники программы лояльности также получали льготы.
По общему признанию руководителей сети и аналитиков, именно клубная карта, которую приобрело порядка 17 млн покупателей, стала основным двигателем развития Tesco. Сеть открыла филиалы в США, Канаде, странах Европы и Азии. Но в 2014 году компания, как и многие другие западные ритейлеры, претерпела первый глобальный кризис.
В октябре 2014 года годовая прибыль Tesco упала на 92% до 112 млн фунтов, а сеть потеряла 50% своей рыночной стоимости. Кризис был вызван не только внешнеэкономическими катаклизмами на фоне падения потребительского спроса, который переживали в те годы Западная Европа и США.
В 2011 году с поста гендиректора Tesco ушел один из самых успешных британских бизнесменов Терри Лэхи, руководивший сетью с 1997 года, а его место занял Филипп Кларк.
Новый директор начинает войну с разрастающимися в Великобритании дискаунтерами — Aldi, Lidl, Asda — и объявляет массовое снижение цен на продукты первой необходимости. Tesco на 30% сократил цены на 3000 пищевых продуктов.
Один из инициаторов ценовой войны, коммерческий директор Tesco Ричард Брашер считал, что покупатели хотят видеть соотношение цены и качества при оплате на кассе, а не отсроченное получение дополнительных баллов на клубные карты.
Тем самым Tesco поставил под сомнение свой главный козырь — уникальную программу лояльности. В результате акции компании упали на 2,1%, так как клиенты Tesco довольно холодно приняли новую политику низких цен в ущерб программе лояльности. Кроме того, резкое снижение цен ударило не только по поставщикам, но и по самому ритейлеру — треть товаров, на которые упали цены, были СТМ.
Вначале Tesco начал испытывать трудности на и так непростом азиатском рынке. Там продажи сети составляли 11 млрд фунтов. В 2011 году ритейлер был вынужден покинуть Японию — на тот момент третий в мире продовольственный рынок.
Новый гендиректор принял такое решение из-за неудачных попыток предыдущего руководителя сети покорить взыскательного японского покупателя. Tesco стала не первой компанией, покинувшей Страну восходящего Солнца — ранее из Японии ушли британский ритейлер Boots the Chemists и французский гигант Carrefour.
Через два года из-за обострившегося кризиса сети в Великобритании Tesco покинула самый на тот момент перспективный азиатский продовольственный рынок — Китай.
Стоит отметить, что Tesco дебютировал в Китае относительно поздно – в 2004 году, хотя главные конкуренты сети — Carrefour и Walmart — пришли в КНР в 1995-м и 1996-м соответственно. Кроме того, система клубных карт не подействовала на китайского потребителя должным образом.
В результате неудач, в 2013 году Tesco объединила свой бизнес в Китае с компанией China Resources Enterprise, владеющей более 3000 супермаркетов в КНР. В этом бизнесе Tesco принадлежит 20% акций, что позволяет хотя бы частично компенсировать убытки ритейлера в Китае.
Наибольший удар нанес Tesco уход из США, который стал самым крупным в истории провалом британской розничной торговли в Северной Америке.
Дочерняя компания Tesco — сеть магазинов малого формата Fresh & Easy начала свою работу в США в 2007 году. Но сеть ориентировалась на кулинарию и готовые блюда, которые были не по карману американцам после кризиса 2008-го. Прибыль Fresh & Easy падала из года в год, сеть постепенно закрывала магазины. Tesco вложила 1 млрд фунтов в свой бизнес в США, надеясь построить 1000 торговых точек. Но в конечном итоге в 2013 году Tesco был вынужден продать все 150 магазинов Fresh & Easy американской компании Yucaipa Companies.
В 2013 году Tesco сообщает о первом за последние 20 лет снижении годовой прибыли и приостанавливает строительство новых супермаркетов в Великобритании. Новый 2014 год Tesco начинает с предупреждения о низкой прибыли после неудачного сезона рождественских продаж. Доля ритейлера на британском рынке сократилась с 30% до 28%. Акционеры Tesco были крайне недовольны результатами трех лет руководства Филиппа Кларка, и на пост гендиректора был назначен Дейв Льюис — бывший топ-менеджер Unilever.
В многочисленных интервью он говорил о цели вернуть прежний Tesco и исправить ошибки прошлого руководства, однако осенью того же года компанию ожидал новый удар. Как оказалось, прибыль Tesco за первое полугодие 2014 года была завышена на 263 млн фунтов, из-за чего из компании спешно были уволены четыре руководителя коммерческого отдела, ответственные за подделку финансовых документов.
На Tesco нацеливаются крупнейшие британские и мировые СМИ и обнаруживают множество случаев превышения полномочий сотрудников компании, нарушения закона и прочего.
Например, в октябре The Guardian публикует расследование, согласно которому руководство Tesco приобрело новый корпоративный самолет Gulfstream G550 стоимостью 31 млн фунтов, что совсем не сочеталось с режимом экономии, на который перешел ритейлер.
Также ущерб имиджу Tesco нанес знаменитый американский инвестор Уоррен Баффет, публично разочаровавшийся в ритейлере и продавший значительную часть акций компании.
Дэйв Льюис пытался восстановить репутацию Tesco, организовав программу Feet on the Floor, когда сотрудники и руководители центрального офиса Tesco на рождественские праздники были отправлены работать в супермаркеты сети, чтобы лично знакомиться с «работой в поле».
Однако расследования не прекратились, акции компании продолжили падать, и по итогам 2014 года Tesco объявила о рекордном падении прибыли на 92% до 112 млн фунтов. Tesco впервые за всю историю потеряла 50% своей рыночной стоимости.
Несмотря на всю решительность Дэйва Льюиса вернуть старый добрый Tesco, инвесторы компании и аналитики сошлись во мнении, что ритейлер если не обанкротится, то уж точно останется на второстепенных позициях. Но Tesco не сдался и стал редким примером сети, которая не только вернулась в строй после почти окончательного краха, но и вновь возглавила британский продовольственный рынок.
Возвращение в строй
За два года после пиковой точки кризиса Tesco выработала новую стратегию по восстановлению репутации у клиентов и добилась в 2016 году роста объема продаж на 0,9% с годовой прибылью в 162 млн фунтов.
Восстановление сети объясняется несколькими факторами. Во-первых, Tesco изменила отношение к понижению цен в супермаркетах. В отличие от Филиппа Кларка, резко снизившего цены на продукты питания на 30%, Дэйв Льюис разработал программу постепенного уменьшения цен на основные категории товаров на 4% за два года.
Во-вторых, наблюдая успех магазинов здорового питания Whole Foods в США, Tesco значительно пополнила ассортимент сети фермерскими продуктами, что получило большой отклик у покупателей. Ритейлер запустил СТМ Exclusively at Tesco, под которой выпускает натуральные продукты от надежных производителей и поставщиков.
Под собственной маркой Tesco также выпускает готовые блюда из фермерских продуктов. Если ранее ритейлер ставил своей главной задачей конкурировать с дискаунтерами, то теперь больше переориентировался на качество товаров.
В-третьих, изменилась маркетинговая политика. Если раньше Tesco больше вкладывался в рекламу на телевидении, то в последние два года компания стала отдавать предпочтения интернет-рекламе и взаимодействию с онлайн-аудиторией, что дало положительные результаты.
Рост также объяснялся и вынужденными сокращениям рабочих мест (порядка 5000 за три года), закрытием филиалов сети в Южной Корее в пользу сосредоточения на британском рынке и философией затягивания поясов, которую Дэйв Льюис культивировал у сотрудников компании.
Но по-настоящему всех удивил Tesco в 2017 году, продемонстрировав рост прибыли почти в семь раз — компания заработала 562 млн фунтов стерлингов. Свой успех ритейлер связывает со все большим вниманием к клиенту, развитием онлайн-магазина (рост онлайн-продаж на 4,6%), созданием бесконтактной версии клубных карт и обновлением программы лояльности, успехом СТМ Exclusively at Tesco, а также запуском часовой доставки продуктов на дом из супермаркетов сети.
За первое полугодие 2019 года Tesco показал уверенный рост, приумножив прибыль на 34% и увеличив продажи на 11,5%.
Инвесторы ритейлера считают, что Tesco смог вернуться на позиции, потерянные пять лет назад, однако руководители сети с опаской смотрят в будущее из-за грозящего осенью 2019 года выхода Великобритании из Евросоюза. По заявлению Дэйва Льюиса, Tesco уже запасается наиболее популярными товарами из Европы, однако результаты Брексита в любом случае сильно ударят по розничной сети и британскому ритейлу в целом.