Генеральный директор Varus: "Прежде, чем выходить в Киев, нужно создать базу в регионах"

За 20 лет в ритейле Геерт Ян тен Хоонте успешно руководил сетями в Польше, Чехии, Словакии, России и Беларуси. В Украине он работает с августа 2012-го. «Когда мне позвонили с предложением поработать, я даже не знал, где находится Днепропетровск. Но это было не важно», — вспоминает тен Хоонте. По его словам, при трудоустройстве он всегда учитывает две вещи. Первая — есть ли у компании потенциал и сможет ли он сделать свой вклад в ее развитие, создав добавочную стоимость. Вторая — можно ли доверять владельцу или акционерам и совпадает ли их видение мира. В случае с VARUS совпали оба аспекта. «Мне понравилось, что Руслан Шостак ориентирован на долгосрочное развитие, а не на получение прибыли уже завтра», — поясняет свое решение CEO. В интервью «Инвестгазете» Геерт Ян тен Хоонте рассказал о финансовых результатах VARUS, непривычном для украинцев стиле управления и стратегии развития локальной сети с большими амбициями.

Какие задачи поставил перед вами собственник в момент назначения и что удалось выполнить за год?

Основная причина, по которой искали СЕО для сети супермаркетов VARUS, в том, что Руслан Шостак планировал сосредоточиться на управлении дрогери-сетью «Ева». Так что моей первоочередной задачей было освободить владельца от тактических и стратегических вопросов управления VARUS. Вторая задача — использовать мой опыт и навыки управленца, чтобы улучшить работу компании: сформулировать миссию, визию и обновить структуру среднего и младшего менеджмента. Третья задача — создать базу для дальнейшего роста и развития. И четвертая — добиться устойчивого дохода.

К выполнению обязанностей я приступил только в августе, до конца года знакомился с рынком, особенностями функционирования VARUS — в прошлом году, помимо супермаркетов, компания открыла десять магазинов небольшого формата. И только с января занялся отстраиванием  внутренних процессов и созданием структур внутри компании. Которые, надеюсь, принесут свои плоды уже к августу-сентябрю, и мы станем по-настоящему эффективной сетью.

Ожидалось, что к концу года соотношение долга группы компаний к EBITDA составит 2,5 — прогноз оправдался? Какой была EBITDA в 2012 году?

Согласно финансовой отчетности, мы даже улучшили ситуацию. По двум причинам: нарастили EBITDA — до 95 млн. грн. и уменьшили кредитный потрфель. Поэтому соотношение составило менее 1,5.

Прирост выручки в 2010/2011 маркетинговом году составил 37%. Каким был прошлогодний показатель?

По нашим подсчетам, в 2011/2012 МГ нам удалось достичь роста в 70%.

Руслан Шостак предполагал, что оборот VARUS в 2012 году достигнет 2,5 млрд. грн. Прогноз оправдался? Как изменится оборот сети в 2013-м?

Этот прогноз оказался верным. А на текущий год мы предполагаем рост на уровне 10%.

Каким был VARUS, когда вы приступили к выполнению обязанностей генерального директора? Какими были положительные и отрицательные стороны?

То, что сразу бросалось в глаза — прекрасная дружеская атмосфера в коллективе. Многие люди работали в компании не один год. Но в этом был и недостаток: были вещи, которые делались по принципу «делаем, потому, что привыкли». Если 10 лет назад это было новшество, то за годы существования и развития VARUS это новшество стало неактуальным. К примеру, дизайн и формат магазинов не менялся последние пять-шесть лет. Кроме того, коллективу было довольно трудно привыкнуть к моему стилю управления. 

Какому?

Я — тренер. Я ставлю цели, которые планирую достичь с моей командой и даю им возможность продумать, как их воплотить, вместо того чтобы давать готовые рецепты. Я считаю, что лучше потратить время на начальном этапе обучения, чем самостоятельно отвечать за все проблемные участки в перспективе. Чем больше ты тратишь на достижение результата, тем более устойчивым он будет. Подчиненные будут понимать, что и как именно они делают, и будут нести ответственность за свои действия.

Насколько сложно вам было адаптироваться в нашей стране, чем отличается стратегия управления персоналом в Беларуси, Чехии, России и Украине?

В России и Беларуси люди не привыкли самостоятельно принимать решения. Им намного более комфортно, когда даются четкие указания по поводу всех рабочих ситуаций. Когда ко мне приходят подчиненные с фразой «у нас проблема», я всегда говорю: «Ну и что?». Я жду от них предложений, как ее решить. Подчиненным приходится долго к этому привыкать. Те, кто не может — уходят. Остальные понимают, что начинают развиваться как профессионалы. Хотя, конечно, есть и национальные особенности. В Голландии, например, много времени уходит на обсуждение, в Украине решения принимаются намного быстрее. В Чехии люди больше привыкли к западному стилю управления и быстрее адаптируются к новшествам, зато украинцы очень трудолюбивы.

Много ли было людей, которые так и не привыкли к вашему стилю работы?

Таких не было. Персонал настроен на работу и достаточно самостоятелен. Я лояльно отношусь к ошибкам сотрудников — если они не повторяют их каждый день. Команда осталась практически той же.

VARUS планирует выход в Киев. Насколько сеть готова к такому шагу?

Когда я пришел, Руслан Шостак озвучил мне две причины, по которым мы готовимся к выходу на столичный рынок. Во-первых, он самый большой и пока не заполнен. Во-вторых, если твоя компания представлена в Киеве, ее серьезнее воспринимают партнеры, банкиры и инвесторы.

Я принял эту идею, но при ближайшем рассмотрении стало ясно, что VARUS пока не готов к этому шагу. У нас есть масса работы в регионах: в Запорожье у нас только два магазина, в Донецке — один. Прежде чем выходить в Киев, нужно создать серьезную базу здесь. Тем более что нам придется искать новых поставщиков, и мы потеряем логистическое преимущество. Сейчас у нас в активе — знания о формате, команде и наши цели, но решения о выходе в столицу пока нет. Мы планируем открывать небольшие магазины — максимум до тысячи «квадратов», поскольку ниша супермаркетов и гипермаркетов в Киеве уже заполнена. В качестве конкурентов рассматриваем магазины у дома, в том числе «Фору».

Сколько составляет доходность магазина с квадратного метра в регионах?

Эти цифры сильно варьируются, поскольку у нас в регионах есть магазины разных форматов, и выручка с квадратного метра в магазинах нашей сети меняется. Если говорить вобще по сети, то согласно данным компании Nielsen, наша доходность с квадратного метра на 33% выше, чем средняя по рынку.

Планируете ли вы перекупать магазины конкурентов и проводить ребрендинг — насколько перспективен такой способ развития компании?

Мы уже купили несколько магазинов Rainford и «Цент» и постоянно ищем другие объекты, выставленные на продажу. С одной стороны, так удобнее развиваться. С другой — нужно понимать, что чаще всего продают неприбыльные торговые точки. Поэтому в каждом отдельном случае мы тщательно оцениваем: а сможем ли мы получить прибыль?

Как собираетесь развивать компанию в этом году?

Мы планируем расширить свое присутствие в городах, где уже есть наши магазины. До конца года откроем еще шесть торговых точек, в 2014-м — еще 10-15 супермаркетов и магазинов у дома. Надеюсь, что в августе примем окончательное решение по поводу Киева.

Чем украинский рынок продуктового ритейла отличается от белорусского, где вы работали до этого?

Украинский рынок более конкурентный. В Беларуси власти очень серьезно относятся к соблюдению всех бюрократических процедур. Отчасти это удобно: в Беларуси можно делать хороший бизнес, поскольку более-менее понятно, что нужно делать. Но это плохо для потребителей, поскольку бизнесмены не слишком стремятся улучшить качество сервиса — им не нужно сражаться за покупателя.

В Украине, несмотря на то что правительство стремится усилить контроль, рынок более свободный. В конечном итоге белорусским предпринимателям придется перестроиться, ведь потребители везде одинаковы — как только они получают лучшее, на худшее они больше не согласятся.

Вы всегда работали на рынках Европы — в какой стране хотелось бы попробовать свои силы в будущем?

Мне нравятся развивающиеся рынки — те, у которых есть потенциал. Если посмотреть на центр Лондона и на центр Донецка, сразу понимаешь, что украинскому ритейлу еще есть куда расти. Я бы рассматривал варианты работы в Африке, на Дальнем Востоке, возможно, в Китае — это очень интересный вариант. Но пока меня более чем устраивает нынешняя работа, а через 10-15 лет, надеюсь, мне не придется усердно работать, ведь мне уже 56 лет.