«У нас невозможно купить место на полке», — Владимир Шаповалов о специфике работы сети GoodWine

Первый магазин GoodWine, с огромнейшим ассортиментом вин по доступным ценам, открылся в 2007 году в центре Киева. На старте в компанию было вложено около $8−10 млн, в основном это средства от продажи части предыдущего бизнеса, сети ДЦ.

Изначально винная тема была достаточно рисковая, поскольку на тот момент в пиво-водочной стране культура винопития практически отсутствовала. Но как оказалось, ниша была выбрана правильно. И из одного магазина удалось построить целый бренд.

Сейчас у goodwine три магазина, плюс два под торговой маркой «BadBoy». Недавно открылся новый проект — Garage, но, по словам Шаповалова, все самое интересное еще впереди.

Как создавался goodwine, почему вышел за рамки масс-маркета и стал популярным среди богатых клиентов, сколько стоит компания сейчас и кто сможет стать ее совладельцем, Владимир Шаповалов рассказал в интервью «Минфину».

О том, как возникла «винная» тема в бизнесе

В одном из интервью Дмитрий Крымский (сооснователь GoodWine) рассказал, что на старте вашего бизнеса вообще не было винной темы. А какая была и как переключились на вино?

Мы работали в масс-маркете бытовой химии, косметики, продуктов для дома. Новое дело с Дмитрием Крымским мы задумывали как что-то иное, совершенно новое, с нестандартными на то время подходами управления и ведения бизнеса. А винная тема — это дело случая.

Как это — дело случая?

Нам самим было интересно вино и нам показалось, что в этом направлении на рынке есть ниша. Вот мы и решили воспользоваться своим шансом.

Вообще-то винный бизнес довольно специфический и медленный, были ли у вас на момент старта нужные знания?

В нашем случае все происходило достаточно быстро. Условно от момента идеи до момента регистрации компании прошло около года, потом еще примерно год до открытия магазина. Естественно, глубоких знаний в винной теме вначале ни у кого из нас не было, поэтому в команду мы пригласили людей с «винным» опытом. Мы с Дмитрием, со своей стороны, предполагали закрывать часть по маркетингу и бизнесу.

А как возникла идея с форматом: сами придумали или вдохновились примером?

Изначально идея была в том, чтобы сделать специализированную сеть. Но мы поняли, что, поскольку стоимость напитков в Украине завышена, дать потребителю справедливые европейские цены реально только через прямой импорт.

Было очевидно, что развивать прямой импорт и одновременно открывать сеть магазинов мы не сможем — нас физически не хватит.

Решение пришло само собой: нужно открывать один магазин, но он должен продавать много, чтобы мы могли возить напрямую разные вина. С этого момента мы начали изучать опыт других, есть ли где-то в мире подобный формат. Так что нельзя сказать, что мы не смотрели на чужой опыт, но изначально идея сформировалась и корректировалась у нас самих.

В начале запуска своего винного проекта вы поставили цель за первый год выйти на выручку в $10 млн. Почему именно эта цифра и за счет чего в условиях повышенной конкуренции собирались ее достигать?

Мы просто спросили себя с Дмитрием: миллион нас зажигает? — Нет. — А десять? — Десять — да. Вот мы и поставили себе такую цель. И мы ее достигли. Мы полностью отдавали себя делу и очень верили в то, чем начали заниматься. Это, видимо, чувствовали покупатели, и клиентов становилось все больше.

Как подбирали ассортимент? У нас ведь спрос и предпочтения сильно отличались, во всяком случае 15 лет назад, от культуры пития тех же европейцев.

Она и сейчас несколько отличается. Но на старте ассортимент мы формировали следующим образом: мы брали вина у других импортеров, то есть, которые уже были представлены у нас на рынке, и дополняли их своим собственным импортом — винами с хорошим, по нашему мнению, соотношением цена-качество.

Мы привозили более доступные вина из общепризнанных винных регионов. Вначале это были Италия, Франция, Испания, Чили, Аргентина. Постепенно добавлялись более экзотические. Мы, наверное, первая компания, которая повезла напрямую вина из Новой Зеландии, потом из Австралии, ЮАР. Сейчас уже представлены вина со всех основных винодельческих регионов мира.

Вообще, на что делали ставку — идти на поводу у потребительских предпочтений или приучать к хорошему?

И так, и так. Мы не стараемся бежать слишком далеко впереди от рынка, но и не на 100% под него подстраиваемся. Все-таки немного задаем тон в то направление, которое нам нравится. Иногда уходит несколько лет, чтобы развить какую-то категорию. Но мы предлагаем продукты, в которые верим, которые нас зажигают.

Где брали средства для развития бизнеса? Были ли проблемы с привлечением финансирования?

Стартовый капитал в основном составили деньги от части продажи предыдущего бизнеса. Другой вопрос, что эти деньги быстро закончились. Пришлось привлечь заемные. Мы обратились в банки. Получить кредит было непросто, но все-таки нам удалось. В общей сложности в первые два года мы инвестировали в бизнес около $8−10 млн.

Об отношении к долгам

Как-то вы сказали, что не хотите больше брать в долг, хотя бизнес всегда требует дополнительных вливаний. Что останавливает — дороговизна, обременения?

Не совсем так. Имеется в виду, чтобы не злоупотреблять кредитными средствами, не вводить их в жизнь как постоянную практику. Мы, например, идем таким путем: сами накапливаем часть суммы на открытие очередного большого проекта, но на пике инвестиции привлекаем кредитные деньги. Все долги стараемся отдать прежде, чем открываем новые проекты.

Сейчас вы привлекаете заимствования?

Бюджет проекта, который мы планируем открыть здесь (проект в Тетра-Пак, в 2017 году goodwine выкупил остановленный завод, — ред.), — десятки миллионов евро. Своих денег у нас не хватает. Естественно, нам нужно внешние финансирование. Мы привлекаем кредиторов, в том числе ведем переговоры с международными финансовыми организациями.

Какой был самый сложный период?

Самым сложным было начало, так сказать, выход на орбиту. Мы еще не успели открыться, стать на ноги, как грянул кризис 2008 г. Было очень тяжело.

Тогда посыпалось много импортеров, а вы выстояли. Как у вас это получилось?

Помогло несколько вещей. Во-первых, в отличии от других компаний, у нас не было кредитной истории. Мы, как новые, еще никому не известные игроки рынка, были вынуждены покупать вина в основном по предоплате. С одной стороны, это было тяжело. Но с другой, когда резко обесценилась гривна, мы не потеряли на курсовых разницах.

Во-вторых, у нас не было дебиторской задолженности. Мы себе попросту не могли это позволить, поскольку сами работали по предоплате. У других же импортеров была большая дебиторка. И если им должны были вернуть гривну, то они рассчитывались за товар в валюте. При этом сильно попадали на курсовых разницах.

У нас же вышел выгодный расклад: никто не должен нам, никому не должны мы, и у нас в наличии товар. Это нам здорово помогло. Собственно, из кризиса мы вышли уже в другой роли, другим импортером, с более сильными позициями на рынке.

О зависти конкурентов и 10-летнем ожидании вина конкретной марки

Тогда вы приняли решение поменять концепцию и сместить акцент на более широкий и дорогой ассортимент?

Изначально мы целились в масс-маркет, но когда вышли на рынок, нас потянуло в более дорогой сегмент. Мы не хотели себя позиционировать как luxury-бутик, но и конкурировать с рядовым супермаркетом тоже не было желания.

Поэтому мы обрезали все самое дешевое, то есть отказались от жесткого масс-маркета. Например, водку продавали не дешевле $10, в вине также были свои ограничения. Дальше рынок нас подхватил и понес в сторону нишевых вин, в которых мы становимся все сильнее.

Конкуренты с завистью говорят, что у вас самый большой средний чек в украинском ритейле. Это потому, что все-таки ставку делаете на богатых клиентов?

К конкуренции отношусь очень по-философски. Считаю, что каждый из нас на чем-то специализируется и у каждого есть свои сильные стороны. Все вместе мы расширяем рынок и даем больше выбора потребителю. Это круто.

Касательно чека, действительно он у нас большой. Другой вопрос — почему? Дело в том, что мы нацелены на несетевые вещи. У нас много уникальных продуктов, которых нет практически нигде, тем более в сетевых магазинах. Например, дикая рыба из разных океанов.

Для украинского рынка это достаточно дорогой продукт, тем более, если вы захотите его привезти свежим, охлажденным. И стоит он недешево не потому, что это такой маркетинговый ход, а по объективным причинам. Много покупателей на него не найдется, поэтому в масс-маркете он невостребован. Но есть определенный процент людей, которые, невзирая на высокие ценники, готовы покупать дикую рыбу. Вот мы им и предлагаем этот продукт.

Какова, в принципе, ваша концепция, что такое goodwine?

В первую очередь, качество. Если говорить о продуктах — то это продукты, которые мы, будучи специалистами в этом бизнесе, ставим себе на стол. Мы их находим, покупаем для своих семей и предлагаем нашим клиентам. Мы очень требовательны к качеству и здесь у нас нет компромиссов. Чтобы работать с нами, некоторым производителям приходится разрабатывать линейки продуктов специально для goodwine .

У нас невозможно купить место на полке. В наших взаимоотношениях с производителем, особенно заграничным, мы выступаем в роли просящих. Обычно наши производители настолько востребованы, что мы стоим по несколько лет в очереди, прежде чем они попадут к нам на полки. К примеру, есть вино, которое мы ожидаем почти 10 лет.

О локдауне и «карантинном» потреблении

Статистика говорит, что в локдаун сильно возросло потребление спиртного, и вина в том числе. Ваш бизнес почувствовал этот тренд?

В локдаун наша розничная сеть рванула, но битубишная часть, которая отвечает за сотрудничество с ресторанами, очень сильно просела. В разы выросли онлайн-продажи. У нас есть направление «Особистий помічник», которое занимается доставкой продуктов. Так вот там был такой прирост, с которым мы с трудом справлялись.

В целом, в деньгах мы выросли, в натуральном выражении (в единицах продукции, — ред.) — нет. Что интересно, выросла средняя стоимость бутылки. Такое впечатление, что наши покупатели, сидя дома, позволили себе поднять планку за единицу.

Как пьют украинцы и собственники goodwine

А вообще, как за десятилетие изменились алкогольные предпочтения украинцев. Что можете отметить?

За 15 лет, которые мы уже работаем на рынке, культура винопития сделала огромный шаг вперед. Мы в этом плане уже практически европейская страна. Раньше в любых заведениях пили в основном водку, вино было уделом единиц, потому что оно было или очень дорогое, или не очень вкусное. Сегодня, зайдя вечером в ресторан, практически на каждом столике вы увидите бокалы с вином.

А вы лично какое вино предпочитаете? Есть ли среди них украинские?

Уже несколько лет пью только natural wine. В Украине они практически отсутствуют. У нас производится всего несколько тысяч бутылок этого вина. Настолько мизерное количество, что оно как класс практически отсутствует.

Если говорить об украинском виноделии в целом, есть ли у него будущее?

Виноделие очень непростой бизнес. Лоза дает нормальный урожай только на 5-ый год. У нас за такой период уже принято, чтобы бизнес себя окупил, а тут он только начинает зарабатывать. В той же Италии, где виноградники были спокон веков и переходили по наследству, проще в этой части. Украинское же виноделие не в выигрышной ситуации, ему тяжело конкурировать, но оно развивается и точно найдет свою нишу.

О новых проектах

Есть ли куда развиваться, сколько потенциально goodwine еще можно открыть?

В дальнейшем в Киеве мы видим только один goodwine. Возможно, со временем мы захотим открыться еще в каком-то городе. А вот другие проекты мы, конечно, планируем запускать.

О каких проектах вы говорите?

В частности о месте, где мы сейчас находимся. Это территория завода Тетра-Пак. Буквально недавно, в октябре, мы открыли здесь Garage. Это проект, который объединил пекарню Bakehouse, кофейню Yellow Place, винный магазин и бар Sabotage Wine и fine-dining ресторан Mirali.

Но Garage — это маленькая прелюдия к основному проекту, который откроется года через 4. Здесь будет новый корпус, новый объект в уникальном формате, которого мы еще не видели нигде в мире. Наша мечта — сделать его визитной карточкой для столицы и местом must see для гостей города.

Мы дошли до того уровня, когда нам нравится открывать уникальные форматы. Нас это драйвит и у нас это получается.

Расскажете подробней?

Сейчас идет обсуждение архитектуры, разных деталей, прежде чем окончательно определиться с проектом. Это пока все, что я могу рассказать.

Почему 13 партнеров для goodwine — не предел

Как распределены функции между собственниками бизнеса? Запустили программу партнерства? Как она работает?

У нас все распределено, но не формализовано. Мы полностью доверяем друг другу. К тому же, у нас становится все больше партнеров. Начинали мы вдвоем, сегодня нас уже 13, а будет еще больше.

Сколько?

Мы изначально планировали создать бизнес без вертикального управления, в котором будет культивироваться предпринимательская культура среди сотрудников. То есть мы планируем, что каждый сотрудник станет акционером компании. Во всяком случае, у каждого будет такая возможность. И мы бы этот план уже реализовали, если б не проблема, как это организовать с юридической стороны. Пока мы ищем пути.

Сколько получают сотрудники goodwine

В первый год вы ставили цель $10 млн, какие цели по выручке сейчас?

Сейчас у нас нестандартные цели, они не совсем измеряются оборотом. Одна из них — минимальный доход сотрудников. То есть планка, ниже которой сотрудник не может иметь доход после прохождения испытательного срока. На сегодня это 22 тыс. грн на руки. Если брать со всеми налогами, то, чтобы выплатить такую зарплату, компания должна потратить около 35 тыс. грн. Средний доход по компании у нас 64 тыс. грн с налогами.

Вы не боитесь озвучивать цифры, это значит, что вся зарплата у вас «белая»?

Да, у нас 700 работников и полностью всю зарплату мы платим официально. Считаю, что бояться — это вообще неправильно. Потому что таким образом ты притягиваешь в свою жизнь негатив. Лучше тратить свою энергию на что-то правильное, хорошее, на созидание.

Об отношениях с контролерами

А что притянуло в вашу жизнь силовиков в 2014 году? Тогда у goodwine была шумная история с СБУ. Они пришли с обыском, вы устроили чуть ли не перфоманс — вывесили баннер на фасаде магазина, что лучше закроетесь, чем будете платить взятки.

Не могу это доказать, но мне кажется, что те, кто это инициировал, не руководствовались интересами государства. Хорошо, что все быстро закончилось. Утром мы повесили баннер с этой фразой, а уже вечером после рабочего дня меня пригласили в СБУ на разговор. Закончилось все джентельменским соглашением с СБУ, что мы снимаем вывеску и нас перестают прессовать.

Продолжаете придерживаться правила с баннера или предпочитаете сейчас решать все вопросы по-тихому?

Очень хотелось бы придерживаться этого правила впредь. Но лучше, чтобы не возникало таких ситуаций, когда придется выбирать. Ведь, чем больше у тебя есть, тем больше оно тебя обязывает. У нас сейчас большая компания, и мы чувствуем ответственность за каждого из сотрудников, за их и свои семьи.

Вообще, насколько большое внимание к вам со стороны контролеров? Они ведь любят акцизную тему.

Как я сказал, у нас в штате 700 человек. В прошлом году мы заплатили больше 800 млн грн налогов. То есть на нас грех жаловаться государству. И, на самом деле, это понимают чиновники. К тому же, мы работаем строго в рамках законодательства. Поэтому и отношение соответственное.

Сколько стоит goodwine

Сколько стоит ваша компания сейчас?

Компания стоит столько, сколько за неё готовы заплатить. Мы же не планируем ее продавать. Номинально-расчётную стоимость можно понять, если посмотреть финансовый отчёт, аудированный Делойтом, который доступен на нашем сайте.

А за сколько готовы были бы ее продать?

Не продали, даже если бы нам давали в разы больше реальной стоимости. Мы себе четко сказали, что компанию не продаем. Мы строим компанию мечты и хотим, чтобы она принадлежала сотрудникам, людям, которые вкладывают в нее частицу себя.