All Retail
Борис Марков, гендиректор АТБ
Опубліковано

Як пережити кризу: поради генерального директора АТБ Бориса Маркова

Теги:
коронавірус
Борис Марков
AR ексклюзив
АТБ
Фото:
Корпорація АТБ

Поширення епідемії коронавіруса і введення жорсткого карантину істотно вплинули на українську економіку. Галузь роздрібної торгівлі однією з перших відчула на собі негативні наслідки

Більшість рітейлерів зіткнулися з небувалим падінням продажів і змушені коригувати свою діяльність у відповідності з новими реаліями.

Щоб допомогти роздрібним компаніям пережити кризу з мінімальними втратами, Асоціація рітейлерів України проводить ряд вебінарів, присвячених скорочення витрат, партнерським відносинам та іншим важливим елементам бізнесу. Одна з онлайн-дискусій лідерів українського рітейлу була присвячена антикризовому управлінню рітейл-компанією. В ході вебінару генеральний директор і голова ради директорів корпорації АТБ Борис Марков поділився своїм баченням нинішньої ситуації, а також розповів про управління компанією і прийняття рішень, переговори з постачальниками, керовану хвилю негативу, подальший розвиток мережі та багато іншого. Редакція RAU підготувала ключові тези топ-менеджера.

Про управління компанією, прийняття рішень і микроменеджменте

Я завжди був прихильником підходу, що керівник повинен максимально делегувати повноваження. З настанням кризи моя думка не змінилася. Ми багато років будували компанію з точки зору зіркової команди, а не команди зірок. Тому у нас і в складний період одна людина або навіть обмежена група людей не буде «хапати штурвал», міняти курс і розповідати кому що робити. Що змінилося сьогодні, так це швидкість ухвалення ініціативи на себе і наступного делегування. Також, набагато зросла швидкість розгляду питань та прийняття рішень, багато процедури були спрощені. В цілому, всі механізми управління компанією працюють, як і раніше, але за деякими напрямками довелося перейти з третьої «передачі» на четверту-п'яту.

У великих компаніях місця для інтуїції у прийнятті рішень стає все менше і менше. Рішення все більше ґрунтуються на розрахунках, прогнози та математичних моделях – інструменти, які зменшують ймовірність помилки і руху в неправильному напрямку.

На жаль, зараз доводиться часто займатися микроменеджментом. Ця потреба пов'язана не стільки з кризою, скільки з неадекватною поведінкою деяких державних органів у конкретних містах, районах або областях. Доводиться вибірково реагувати на локальні прояви не дуже розумних рішень влади в період карантину.

Про хвилю негативу з-за зростання цін і важливість комунікацій в кризу

Важлива зміна, яка відбулася в нашій компанії – принципово інший підхід до відкритості, прозорості та розуміння нашої діяльності для всіх аудиторій: колективу, покупців, державних органів та постачальників. Ми повністю переглянули свою позицію щодо комунікації з ними. Мені дуже подобається приказка, яку я вперше почув від відомого актора і телеведучого Миколи Фоменко: «Іноді великий крок вперед – це результат хорошого копняка ззаду». Вона спрацювала і для нас.

З початком карантину і підвищення цін постачальниками, ми, як лідери ринку змушені були виконувати функцію адвоката для всієї галузі. Ми отримали досить несподіваний і хороший стусан від всього співтовариства у вигляді хвилі негативу, пов'язаної з підвищенням цін.

У нашій країні люди завжди хочуть знайти винуватого в їх бідах. Це сформована і укорінена традиція. Ось і в підвищенні цін в складний для країни час більшість знайшли крайнього в особі АТБ. Тому нам довелося дуже швидко і масштабно виходити в публічну площину для пояснення причин такого зростання цін. Аж до оприлюднення документів на сайтах компанії. Впевнений, що з подібною ситуацією, хоч і в меншому масштабі, також зіткнулися й інші оператори ринку. Саме тому перехід в публічну площину, відкрита і прозора комунікація має стати безальтернативною. Просто «must have» для всіх компаній в їх подальшій діяльності.

Про переговори з постачальниками та відкритості компанії

Коли історія з підвищенням цін тільки починалася, у мене було багато переговорів з ключовими постачальниками. Їм задавали питання щодо некоректності істотної зміни закупівельних цін соціально значущих груп товару. На жаль, від переважної більшості наших партнерів я чув приблизно однакові відповіді: що вони теж вміють рахувати гроші, у них своя економіка, своє розуміння і вони краще знають, що робити.

В результаті у нас залишалося всього дві опції: або прийняти удар на себе і змиритися з громадським обуренням, або по-чесному, прозоро показати: хто і які кроки робить у складний для країни час.

Хочу підкреслити, що АТБ – велика компанія, діяльність якої відкрита і прозора. У нас немає ні бажання, ні можливості зловживати, маніпулювати і отримувати надприбутки в сформованій ситуації. Ми щодня платимо $1,3 млн податків і зборів. І коли нам пред'являють звинувачення, що ми намагаємося використовувати цей період для заробітку з абсолютно некерованими ризиками та непередбачуваними наслідками – це виглядає просто смішно для тих, хто хоча б трошки розуміє в роздрібній торгівлі.

До речі, за нашими даними, частково негатив щодо зростання цін створювався штучно і дуже вміло розганявся по соціальним мережам, після чого потрапляв у ЗМІ та національні телеканали.

Ми тісно співпрацюємо з правоохоронними органами. З допомогою нашої інформації вже було виявлено кілька так званих «ботоферм», які системно працюють в Україні ще з 2014 року. За попередньою інформацією, вони мають непряме відношення до нашого східного сусіда. Звичайно, ці «ботофермы» працюють не проти корпорації АТБ або сфери роздрібної торгівлі в цілому. Вони працюють проти національних інтересів і підхоплюють будь-яку негативну інформацію, щоб дестабілізувати ситуацію всередині країни.

Про показники компанії, операційної діяльності та подальші перспективи

Після введення карантину у нас спостерігалася катастрофічна амплітуда змін попиту\пропозиції. Динаміка товарообігу могла змінюватися від плюс 50 до мінус 20% на протязі одного тижня. При цьому основні сили були спрямовані на утримання ланцюжка поставок: стабільності і безперебійної роботи колективу в майже 10 000 співробітників, що забезпечує товарне рух, доступність продуктів харчування на полицях, імпорт і так далі. Наші оптимізаційні рішення були спрямовані саме на операційну діяльність.

З точки зору маркетингових трендів, мені здається, що ми пройшли певну точку неповернення. Споживач змінився, і він вже ніколи не буде колишнім. Нас чекають інші споживчі очікування, інше споживче поведінка. До цього необхідно адаптуватися.

Нещодавно всесвітньо відомий економіст і письменник Нассім Талеб сказав, що в цьому році «чорні лебеді» вперше почали ходити парами. Мені здається, є реальна загроза, що незабаром вони почнуть літати зграями.

Навіть за прогнозами головного санітарного лікаря України оптимістичний сценарій для нашої країни – це 2% хворих. З урахуванням 35 млн населення перехворіти має приблизно 700 000 чоловік. Враховуючи, що зараз інфіковано менш 5000, до завершення епідемії ще дуже далеко. В таких умовах криза може затягнутися. Виходячи з цього, я б порадив бізнесу відкласти масштабні інвестиції як мінімум до 2021 року.

Для мене очевидно, що нинішня криза — не останній. Думаю, що частота і глибина криз буде тільки рости. Потрібно бути готовим до того, що за цією хвилею прийде інша. І ці хвилі будуть випробуванням на міцність для кожної компанії, її структури, команди і кожного окремої людини. З іншого боку, криза – це час нових можливостей. І кожної компанії важливо правильно і швидко перебудуватися під нові реалії.

АТБ – найбільша мережа продуктових магазинів України, яка налічувала 1078 торгових об'єктів на кінець 2019 і охопила всі регіони України (за винятком окупованого Криму). Мережа «АТБ» практикує розвиток магазинів формату «дискаунтер». Товарооборот торгової мережі «АТБ» за результатами 2019 року становив 126,8 млрд. грн. (з ПДВ), що на 22% більше, ніж показники 2018 року.

Про орендні ставки і плани розвитку мережі АТБ на 2020 рік

У нас в торгових центрах працює не так багато магазинів – всього близько 60-ти. Це менше 10% від всіх наших торгових точок. При цьому у всіх ТЦ ми продовжуємо працювати – десь краще, десь гірше. Але в цілому у нас більше проблем із-за дурості місцевої влади, ніж від реального падіння трафіку відвідувачів.

Крім орендованих приміщень, біля АТБ є близько 100 000 кв. м площ, які ми здаємо в оренду. З усіма партнерами-орендарями ми вступили в переговори і намагаємося знаходити якісь компроміси. Розуміємо, що карантин і криза закінчиться, і нам доведеться далі працювати з партнерами. В нинішніх умовах дуже важливі взаєморозуміння і підтримка. Посилатися на якісь норми законодавства і відвертатися від думки іншого боку дуже неконструктивно. Треба дивитися і думати стратегічно.

Плани з розвитку торгової мережі на цей рік поки не змінювали. Звичайно, багато залежить від періоду карантину і глибини економічної кризи, але поки не плануємо їх переглядати.

У 2020-му ми планували відкрити близько 100 магазинів. Якщо якийсь катастрофи на ринку не відбудеться, то будемо рухатися по наміченому плану. Справа в тому, що у нас всі магазини, які заплановані до відкриття в цьому році, в 90% випадків були куплені ще в 2019-му і зараз знаходяться на різних стадіях підготовки документів або будівництва. І цей процес не має сенсу зупиняти на півдорозі.

Про вихід в онлайн, стандартах і підвищенні швидкості

Після введення карантину ми суттєво прискорили роботу над створенням онлайн-магазину. Як виявилося, при бажанні все можна робити досить швидко. Зараз у нас вже працює інтернет-магазин в пілотному режимі. Поки тільки в Дніпрі і області, але найближчим часом плануємо запустити його по всій країні. Весь проект від моменту прийняття рішення до випуску пілота зайняв менше двох тижнів. На наступному етапі плануємо запровадити можливість доставки.

В цілому впровадження багатьох проектів значно прискорилося. В таких умовах іноді доводиться поступатися сформованими підходами і стандартами роботи.

Раніше для нас були важливіші витонченість всіх процесів, тестування, поетапне масштабування. Але в існуючих реаліях довелося перебудуватися і більше уваги приділяти швидкості. Адже зараз особливо важливо не втратити покупця і задовольнити потреби кожного, хто не може вийти з будинку або знаходиться на самоізоляції.

Було очевидно, давно, що всі галузі рано чи пізно прийдуть до мультиканальности. Але раніше запускати інтернет-магазин в продуктовому рітейлі практично не мало сенсу. Для більшості українських гравців це були якісь точкові опрацювання, пілоти, тестування. Наскільки мені відомо, по-справжньому успішних кейсів запуску e-commerce в українській продуктовому рітейлі не було досі.