Как сеть EVA стала безоговорочным лидером украинского рынка дрогери

Однажды совладелец сети магазинов EVA Руслан Шостак, 47, пережил настоящий шок. В 2007 году на украинский рынок зашла сеть Watsons — глобальный лидер дрогери-формата с десятками тысяч магазинов по всему миру. «Мы были напуганы, — вспоминает Шостак. — В страну заходят сотни миллионов и опытный менеджмент, и все это — у наших конкурентов».

Тревога оказалась ложной. Спустя 13 лет у Watsons в два с лишним раза меньше магазинов, чем в сети Шостака, — 406 против 1054. Продажи EVA в 2019 году, по данным «СПАРК-Интерфакс», составили 12,9 млрд грн, а чистая прибыль — 375 млн грн, Watsons — 3,3 млрд грн и 51,3 млн грн соответственно. По данным аналитической компании GT Partners, в 2019-м доля EVA в сегменте дрогери — небольших по площади магазинов, где продается косметика, бытовая химия и сопутствующие товары, — достигла 51,2%.

За 13 лет после выхода Watsons в Украину объем этого рынка вырос вдвое, до 28,45 млрд грн. В своем нынешнем виде он создан в результате ожесточенной борьбы. «Мы дали женщинам товары, которые в 2000-х стоили в два раза дороже, чем сейчас, — говорит Шостак. — Конкуренция между нами помогла построить рынок нужных товаров». До появления организованной розницы, в конце 1990-х, доля контрабандной и поддельной продукции в некоторых сегментах косметики и гигиены превышала 90%, говорится в отчете консалтинговой компании ProConsulting.

Шостак владеет EVA на паритетных началах с основателем корпорации «Ольвия» Валерием Киптыком. Им также принадлежит сеть супермаркетов VARUS, дистрибьютор «Афина-Групп», оптовый торговец «Крайтекс-Сервис», а также торговая недвижимость. В апреле 2020 года Forbes оценил состояние Шостака в $100 млн, а Киптыка в $165 млн.

***

Своей главной книгой Шостак называет интеллектуальный бестселлер Малкольма Гладуэлла Outliers: The Story of Success. В ее основе исследования психолога Андерса Эрикссона, показавшего, что для достижения выдающихся результатов в любом деле необходимо 10 000 часов упорной практики.

Уроженец Днепра Шостак занялся бизнесом почти 30 лет назад, еще студентом Приднепровской строительной академии. Стаж, необходимый для успеха по Гладуэллу — Эрикссону, у него определенно набирается.

Шостаком двигала неудовлетворенность настоящим. «Никто не сказал, что мы в какой-то касте и что нам нужно быть бедными всю жизнь», — вспоминает он.

Первым партнером Шостака стал товарищ Вадим Атаманчук. Компаньоны производили металлические двери, пользовавшиеся спросом в неспокойные 1990-е, импортировали детское питание из Польши, а в 1996-м купили Херсонский завод детского питания.

Шостак, по его словам, всегда делает бизнес с друзьями. После того, как их пути с Атаманчуком разошлись, он стал совладельцем сети супермаркетов ПИК. Здесь его партнерами стали Киптык, с которым Шостак дружит почти три десятилетия, и компаньон Киптыка по корпорации «Ольвия» Сергей Касьянов. «Одно из важных его качеств — он хорошо срабатывается с людьми, — отзывается о Шостаке Касьянов. — Все, с кем он когда-то начинал, долго с ним работали».

Шостак говорит, что сохранил хорошие отношения и с бывшим партнером по EVA Вадимом Тугаем, вместе с которым основал сеть в 2002-м. Тугай разбирался в дистрибуции, они быстро сошлись, поясняет Шостак. Через два года после старта Тугай решил уйти в самостоятельное плавание и развивать сеть PROSTOR, которая с тех пор стала основным конкурентом EVA. По словам Шостака, Тугай вышел из проекта порядочно.

Свою роль сыграла разница характеров. «Они диаметрально разные люди: Шостак — визионер и маркетолог, а Тугай — человек цифр и деталей», — говорит бывший менеджер одной из конкурирующих сетей. Тугай отказался общаться с Forbes.

Другое дело Киптык. Здесь разность темпераментов оказалась не исключающей, а дополняющей друг друга. Компаньоны разделили роли и придерживаются договоренностей: Киптык — инвестор и не вмешивается в операционную деятельность, которой занимается Шостак.

***

Одна из самых важных предпринимательских черт Шостака — несгибаемость перед лицом неудач. «Даже когда были трудности, он всегда находил способ решения проблемы», — говорит Касьянов.

В 2009 году у EVA были большие долги. Компания задолжала шести банкам 78,6 млн грн, еще 38 млн причиталось держателям облигаций. Коэффициент долговой нагрузки (соотношение долг/EBITDA) доходил до пяти, рассказывал Шостак «Инвестгазете» в 2012-м.

«Мы действительно были не в лучшей финансовой форме», — признает он в беседе с Forbes. Шостак инициировал банкротство компании, а в 2010-м по облигациям был объявлен дефолт.

Компания влезла в долги до кризиса 2008 года, чтобы финансировать экспансию. «Конкурируем как на Поле Чудес в Стране Дураков, где торговые площади сдаются по баснословным ценам», — цитировала в апреле 2008-го «Деловая столица» директора по продажам PROSTOR Виталия Майдака. По данным издания, до кризиса рынок дрогери рос на 25–30% в год, рентабельность доходила до 25%. На рынке тогда задавали тон четыре сети: Watsons (магазины назывались ДЦ), PROSTOR, EVA и «Космо».

EVA, по словам Шостака, росла тогда на 50% в год. Новые магазины окупались за три года, наценки достигали 30–50%, дрогери продавали бытовую химию и сопутствующие товары дороже, чем супермаркеты, писала «Деловая столица». C косметикой все тоже было неплохо. По данным ProConsulting, в 2008-м объем рынка только парфюмерии и косметики составлял $2,3 млрд при потенциале $8–10 млрд.

В EVA изначально старались предложить самую низкую цену на рынке. Во время бума «нулевых» консультанты предлагали задумался о смене модели. «Мы посмотрели на наших конкурентов, которые работали в сегменте „средний плюс“ и были эффективны в модели с более высокой ценой, — вспоминает Шостак. — Клиент был готов переплачивать за лучший сервис и ассортимент». В итоге компания осталась в своем сегменте. И не прогадала.

Из-за девальвации 2008 года цены на некоторые импортные товары в ассортименте дрогери подскочили, по данным ProConsulting, на 80%. Покупательная способность упала, потребители перешли на более дешевые продукты.

В конце концов Шостак договорился с банками о реструктуризации долгов, и уже в 2010-м его компания снова смогла получать кредиты. К ноябрю 2012 года соотношение долга к EBITDA снизилось почти вдвое. Это произошло не только из-за реструктуризации задолженности, но и за счет улучшения финансовых показателей, рассказывал Шостак. Например, продажи с одного квадратного метра выросли за три квартала 2012 года на 29%.

Кризис стал для компании «волшебным пинком». Шостак сфокусировался на повышении эффективности и снижении костов. В первую очередь «под нож» попало самое очевидное — ассортимент. «У нас был огромный ассортимент посуды и постельного белья, но эти товары покупают намного реже, чем, к примеру, стиральный порошок, — приводит пример СЕО EVA Ольга Шевченко. — Предлагать покупателю урезанный ассортимент в этих категориях неправильно». Товар с медленной оборачиваемостью — это замороженные инвестиции, которые мало кто может себе позволить, когда денег в обрез. Очистка полок стала регулярным упражнением: компания ежемесячно избавляется от аутсайдеров, говорит Шевченко.

IT-система следит за наличием товара в каждой торговой точке и делает автоматический заказ. Раньше это делали управляющие магазинами. «Они тратили на это время, а так быть не должно, — поясняет Шевченко. — Менеджеры должны работать с покупателями, а не заказывать товар».

Эффективность — сквозной принцип действий всей компании, уверяет Шостак. «Наше правило — не тратить деньги там, где их можно не тратить», — поясняет Шевченко.

Рекламы это не касается. Ритейлер не жалеет денег на промо. По данным агентства Initiative, в 2020 году EVA потратила на рекламу 77,2 млн грн, почти 90% этой суммы ушли «в телевизор». Конкуренты израсходовали в разы меньше: Watsons — 16,6 млн, а PROSTOR — 12,5 млн.

***

В битве за «первую цену» для покупателя важную роль играют собственные торговые марки ритейлера, или private label. Стоимость таких торговых марок ниже, чем брендовых товаров, за счет отсутствия вложений в рекламу и наценок дистрибьюторов. Владея данными о спросе, ритейлер имеет возможность быстро заказать самый ходовой продукт.

«Свой» товар позволяет ритейлеру не только привлечь покупателя более низкой ценой, но и больше заработать, объясняет Артем Ретин, работавший директором по управлению недвижимостью PROSTOR в 2012–2018 годах. Ведь вся наценка достается продавцу.

По использованию собственных торговых марок EVA тоже чемпион. По оценке GT Partners, на private label приходится 34% продаж сети, которая предлагает более 5000 товаров под 43 собственными торговыми марками.

Private label стимулировал EVA интенсивно масштабироваться. «Крупные заводы готовы предоставлять хорошие цены на товары только при условии, что сеть сделает большой заказ», — говорит Шостак. По его словам, на большом объеме можно получить скидку 30–40% за партию.

Минимальная партия детских подгузников или средств женской гигиены, о которой имеет смысл договариваться с производителем, — 10 контейнеров, помады — 12 000–15 000 тюбиков одного цвета, рассказывает Шостак. В начале работы с private label приходилось делать запасы на полтора-два года. Чтобы увеличить оборачиваемость, требовалось открывать больше магазинов. «20 000–30 000 банок крема одного вида невозможно продать в 50 магазинах даже за год», — говорит бизнесмен.

Рывок пришелся на середину 2010-х. Только в 2015-м EVA нарастила суммарную торговую площадь на 52%. Для сравнения: Watsons увеличил площадь своих магазинов на 6%. Чтобы ускорить продажи, EVA начала экспортировать private label в Беларусь, Грузию, Армению, Литву.

Бывший директор по недвижимости PROSTOR Ретин хвалит EVA за правильную логику экспансии. PROSTOR начал осваивать Западную Украину в 2016 году, EVA — на год позже. «PROSTOR рванул на запад, не имея толком ни складов, ни персонала, правда, получил бонус в виде хороших локаций, а EVA подождала, пока сформируется распределительный центр, набрала сотрудников и масштабировалась», — рассказывает Ретин.

При масштабировании неизбежны ошибки. EVA предпочитает арендовать, а не покупать помещения. Неэффективные торговые точки компания закрывает не сразу, а сначала пробует «починить». По словам Шевченко, работу магазина анализирует команда экспертов, которая помогает обнаружить причины неудачи.

Еще одно конкурентное преимущество EVA — скорость принятия решений, говорит Ретин. Компания Retail.Pro, которой он руководит, сдает розничным сетям помещения в аренду. По словам Ретина, в Watsons решения, как правило, долго согласовывают с материнской компанией в Гонконге, в EVA на новую информацию реагируют быстрее.

У менеджмента EVA «открыты уши», отмечает Андрей Дикунов, гендиректор компании «Эргопак», специализирующейся на поставках товаров для уборки. «Если сравнивать с другими сетями, то в EVA больше доверяют, когда мы рекомендуем товар, и не полагаются только на свое мнение», — говорит Дикунов.

***

Интернет-магазин EVA открыла еще в 2017 году, с началом пандемии e-commerce стал особенно актуальным.

В 2020 году компания потратила на расширение и автоматизацию логистических центров 105 млн грн. Теперь склад в Броварах может обеспечить отправку 20 000 интернет-заказов в сутки. Еще один склад для обработки заказов компания открыла во Львове. «Основная цель — доставлять товар за сутки-двое, в дальнейшем счет пойдет на часы», — говорит Шостак.

"EVA это делает с прицелом на будущее, сейчас объемы продаж онлайн относительно невелики«, — говорит основательница портала Retailers.ua Юлия Белинская. Но даже с таким прицелом EVA умеет выделиться среди конкурентов. Экс-директор по маркетингу PROSTOR Надежда Фомина хвалит сайт EVA за ассортимент. «Они правильно сделали интерфейс сайта и поиск по категориям, пока мы все волновались за офлайн они действовали в онлайне», — говорит она.

На онлайн приходится 10–15% всех продаж в сегменте дрогери, но через три — пять лет эта доля может вырасти до 40%, полагает Шостак. Его цель — вывести EVA в лидеры и в интернете. Сейчас компания вторая. По данным Similar Web, лидирует makeup.ua, у которого по итогам декабря 7,44 млн посещений. У eva.ua — 3,3 млн, watsons.ua — 0,7 млн, prostor.ua — 0,3 млн.

В традиционной рознице предел экспансии уже не за горами: EVA планирует открыть от силы 400 магазинов в регионах, где онлайн-торговля пока нерентабельна. Другое дело интернет, который рассматривается Шостаком как способ покорить еще и внешние рынки. «Возможно, начнем с Восточной или Южной Европы», — говорит предприниматель.